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冯唐:读了20年曾国藩,我学会了“成事”的3大底层原则

时间:2019-06-12 14:16来源:未知 作者:admin

中层课程

作者:冯唐

来源:笔记侠

本文为果麦文化出品、天津人民出版社出版书籍《成事》读书笔记。

“如何成事”,是每一位知识工作者都应该深刻思考的问题。

现代管理学之父彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》里有一个重要的观点:To be effective is the job of the executive.(管理者,必须成事)。

在德鲁克看来,管理者的工作成效是决定公司组织工作成效的最关键因素。

但并不是只有真正手握行政与人事大权的高级员工才是管理者,所有负责行动和决策的知识工作者本质上都是管理者,都应该像管理者一样工作和思考——

也就是说,所有知识工作者都应该具有“成事”的思维。

从担任麦肯锡全球董事,到出?#20301;?#28070;医疗创始CEO,再到如今在一级市场上从事医疗投资;在过去的20年管理生涯里,“如何成事”也是冯唐一直在思考的核心问题:

少数人为?#35009;?#33021;成事?#35838;裁?#33021;?#20013;?#25104;事?#35838;裁?#33021;?#20013;?#25104;大事?多数人,手里有一把好牌,为?#35009;?#21364;总是出昏着,打不赢?还有一部分成过事的人,暂时的挫败或成功之后,为?#35009;?#23601;彻底慌了,完全不知道如何继续做了?

在反复比较与阅读后,冯唐最终选择了曾国藩作为他理解“成事”原则的标杆,并以梁启超编选的《曾文正公嘉言钞》为底本,写了一本以麦肯锡管理视角来解读曾国藩做事原则与规律的书——《成事》。

在冯唐看来,曾国藩是中国近代史上最成功,也是最具有效仿可行性的成事者,他的言论与思想是经过验证的,是可?#24895;?#21046;的中国经验,完全可以解答当下中国的知识工作者所遇到的问题。

那么,如何才能成为一个成事者?“成事”是否具有可复制,又能有效执行的底层原则?

下文将为大家拆解出《成事》的三个底层原则以及它?#21069;?#21547;的核心点,希望能够帮大家快速掌握中国最伟大的成事者的管理智慧。

一、成事的先决条件管理自己

管理自己,是成事的最先决条件。

曾国藩有一个观点,“?#21442;?#24613;之时,只有在己者靠?#31859;。?#20854;在人者皆不可靠”。

无论处于管理者还是普通执行者的位置,自身的能力、自身所能调动的资源、面对突发情况时的应变能力都是最可靠、也最基础的能力。

在曾国藩看来,“极耐?#27599;啵?#25925;能艰难驱驰,为一代伟人,今已养成膏粱安逸之身,他日?#25105;?#32937;得大事”?

一个成事者,必然在任何时刻都具有明确的自我管理意识,即使现在暂时处于没有成事性的可能性的环?#25345;校?#20063;应该坚持对自己的管理。

曾国藩的自我管理思想,不是单纯的“自律”、“延迟满足感”这么简单,它可以拆解成:以习惯培养自律、保持高度专心和确立合理目标这3个维度。

1、以习惯培养自律

自律是一件反人性的事情,即便是曾国藩自己,在早年间也经常容易耽于外物、?#24052;?#29609;乐。

为了有效地克服固有的惰性,曾国藩在给子弟的家书中提出了两个需要优先解决的问题:

“于清早单开本日应了之事,本日必了之”、“凡事之须逐日检点者,一日?#20040;?#21518;来补救难矣”、“欲去惰字,总以不?#21776;?#20026;第一义”。

第一,每日的工作和行程一定要在当日做记录与复盘,不能拖?#21448;?#31532;二日;

第二,绝对不能赖?#33756;?#25042;觉。

对于曾国藩的这2个建议,冯唐的理解是:

一个人能否成事,其实先天的因素只占据很少的层面,具体还是要看是否对自己足够狠,习惯的养成、后天的因素绝对大于先天。

在做到这些的基础上,自律的方式是安定、莫浮躁、不东张西望。

2、保持高度专心

在曾国藩看来,“?#22836;?rdquo;是做事的最基本要求,也是人生的最首要修养。

?#28909;?#35201;成事,就一定会涉及到各种琐事,如果无法?#20013;?#22320;?#24895;?#24230;集中力执?#26657;?#23601;很容易会因为倦怠而产生低效工作。

但?#22836;?#24182;不是指要强行压着性子,不管是否超过了工作时间都要切实地完成当日设定的所有工作。

这?#36136;裁?#37117;要做的行为在曾国藩看来,反而是不懂成事的庸人才会采取的工作方式。

对于当下绝大多数的知识工作者而言,日常工作其实是由多个模块构成的,为了尽可能地早点结束工作,许多人都习惯于采取多线程作业的方式:

在?#20174;始?#30340;同时构思会议的议题,微信上有?#31361;?#21672;询临时去和?#31361;?#27807;通几句,一边跑数据一边打开网页检索案例……这种工作方式不仅低效,也会极大程度地消耗你本身的耐性。

曾国藩就说,“凡人为一事,以专而精,以纷而散”,冯唐?#28304;?#30340;解读是“Multi Tasking(多线程工作)不是同时做很多件事,而是做完一件再做另一件,拿起快、放下快。

以“自律”闻名的曾国藩,并不提倡“过度坚持”,或是一定要用外力或者强意志力来维持高强度的专心。

他经常在信里提醒自己的同僚或子弟,不要在一开始?#36879;?#33258;己过度的压力。“未习劳苦者,?#23665;?#32780;习,则日变月化”,每天劳苦一点点,慢慢加码就好了。

而重要的是,“精神要常令有余于事,则气充而心不散漫”。一个成事者之所以能够始终保持高度集中的注意力,在于其精神的饱满。

在专注之后,如果精神已经疲累了,千万不能过度勉强,要给精神留点余地,剩余工作可以留待明天去干。

3、确立合理目标

完成上面两个维度的锻炼后,管理自己还需要确立一个有价值的?#20013;?#24615;目标,并且在这个目标的带动下进行对于自我的?#20013;?#31649;理。

在选择目标的方式上,曾国藩一向建议,要选择那些你所畏惧的,甚至是不敢想象的事作为你的目标。

他在对同僚、子弟的很多文字中都提到这个观点。比如:

教育儿子“尔惮于作文,正?#23665;?#27492;逼出几篇”,或在日记里“《记》?#30130;?lsquo;君子庄敬日强’我日日?#33756;粒?#26085;日衰苶,欲其强,得乎?”、“天下断无易处之境遇,人间哪有空闲的光阴?”

让你内心没有抗拒的、容易做的事,不管它的外在?#38382;?#22914;何,本质上都是小事。如果总以这一类事情作为目标,对于修炼成事,有百害而无一益。

二、成事的主要手段管理团队

“管理团队”在麦肯锡的话语体系里,就是说如何做一个好的管理者。

作为中国近代史上最成功的管理者之一,曾国藩一直在有意识地总结“如何有效地进行团队管理”。

他的核心方法论,可?#28304;友?#25321;团队、领导的自我修养、带领团队3个维度进行分析:

1、选择团队成员的原则

在选择核心团队成员方面,曾国藩对于人性看得非常透彻。

“求一攘利不先、赴义恐后、忠愤耿耿者不可亟得。此其可为浩叹也”,冯唐?#28304;?#30340;解读是:

在赤裸裸的利益面前,能够做到公平的人就已经是不多的了;做事在前,争利在后,重事?#25285;?#20174;不作假的人永远是稀缺的。

做事情、组团队的时候,一定要由三五个这样的人构成核心,有了这样的核心,不怕没投资,不怕没政策,不怕?#23548;?#30340;欺负,事情是一定能够做成的。

但曾国藩并没有因?#21496;团?#26021;普通员工,在他看来,“有二气之利而无其害,有道君子?#24515;?#20859;得,况弁勇乎?”冲锋在第一线的员工,有任何思想缺点都是无所谓的。

所以在召集团队时,曾国藩建议采取广收的态度;但在核心团队的确立方面,一定要慎用。

“求才之道,须如白圭之治生,如鹰隼之击物,不得不休;又如蚨之有母,雉之有媒,以类相求,以气相引,庶几得一而可及其余”。

首先,眼光像鹰隼捕物一样,眼光准,下手快。

其次是一定要抓住关键人,也就是上文提到的“攘利不先、赴义恐后、忠愤耿耿者”,招来这样一个关键人,就能带领整个团队。

2、领导的自我修养

一个能够成事的领导者,基本的要求是“今日能知人晓事,则为君子”。

知人,体现在领导者对于人才的选用与判?#24076;?#32780;晓事,说的则是管理的根本,也就是懂?#31859;?#20107;的逻辑与规则。

做事的逻辑和规则首先体现在了解自己的局限性,不能自以为是,也不能固执。“天下之事理人才,为吾?#33756;?#19981;深知不及料者多矣,切勿存一自是之见”。

其?#21361;?#26356;重要的是,尊重多元化。曾国藩曾反复在很多场合提到过“尊重异见”的重要性。“唯忘机可以消众机,唯懵懂可以祓不祥”。

冯唐认为,作为一个想要成事的领导者,一定不要妄图改变每个人的想法,不要妄图在每件事上达成共识。面?#21592;?#20154;的意见,要有足够的心胸去激发、容纳、奖励异见者。

但这并不意味着任由公司的员工自由发展。曾国藩在给下属的信件?#26657;?#26366;告诫他们究竟应该如何主持一场会议。

在曾国藩看来,会议的领导者要“当内持定见而六辔在手,外广延纳而万流赴壑,乃为尽善”。

想成为一个能够掌控会议,使之取得理想的讨论效果,不至于开成神仙会的领导人,必然的前提是要有主见、有方向,而且具有控制方向的手段。

这种手?#21361;?#20063;就是所谓的领导力,?#23548;示?#26159;在上文提到的“?#21442;?#24613;之时,只有在己者靠?#31859;。?#20854;在人者皆不可靠”。

领导力的最终极体现,是打硬仗能自己上,一个人能扛?#31859; ⒄值米。?#26159;一切大事的根本。

3、如何带领团队

一个能够成事的管理者,在带领团队时最重要的,是能够让团队拥有?#20013;?#30340;?#20998;荊?ldquo;常存有余不尽之气而已”。

在曾国藩看来,一个能够始终具备整体?#20998;尽?#32988;不?#26223;?#19981;馁的团队,取决于管理者本身的心态和战略的制定。

冯唐对于管理者本身的心态做了进一步的阐释:

带队的人最好是个狂热的阿尔法人格(?#25345;?#22411;人格,凡事都要争求第一),好胜、强取、贪得无厌,在似乎不可能胜利的状态下取得过胜利,有时候要有魅力或者手腕让团?#29992;?#30446;地相信他。

其?#21361;?“必须营官昼夜从事,乃?#23665;?#20960;于熟,如鸡伏?#36873;?#22914;炉炼丹,未宜须臾稍离”, 管理者应该不分昼夜地和自己的团队打成一片,做事能够亲力亲为。

但很多时候,团队,特别是创?#20302;?#38431;的问题,不在于管理者是否狂热、是否能够亲力亲为、是否有能力制定一个能普遍鼓舞所有人的长期愿景,往往是创始人空有一腔热血,但手下员工无动于衷。

曾国藩经常告诫手下,“治军以勤字为先,实阅历而知其不可?#20303;?#26410;有平日不早起,而临敌忽能早起者,未有平日不习劳,而临敌忽能习劳者”。

团队平素的日常训练是管理者非常重要的一个?#26041;冢?#31649;理者要通过思想的教育,让团队知道自己的不足。第二步,要上纪律课,?#23548;?#25991;化,要是不练,就用大棒。

没有经历过日常训练的团队,不要心存侥幸,平时做不到的,临敌时也做不到。

三、成事的主要目的管理事情

管理事情的本质是解决问题(Problem solving),冯唐用了一系列问句解释了它的含义:

信息?#21344;?#24471;对吗?够吗?真实可靠吗?数算对了吗?#23458;?#29702;符合逻辑和常识吗?#32771;?#35774;的解决方案是?#35009;矗?#20107;实之下,逻辑之内,能立?#31859;?#21527;?这样的解决方案,对于利益相关方都意味着?#35009;矗克?#20204;都会如何?#37038;埽拷邮?#25110;者不?#37038;?#25110;者某些程度的?#37038;埽?#21512;力最可能的结果是?#35009;矗?#27807;通方案是?#35009;矗?#27807;通会议?#25165;?#22909;了吗?#20811;?#21442;加?#20811;?#26368;可能说?#35009;矗?#20250;议的结果可能是?#35009;矗?#22914;何处置?

如何解答这一长串的复杂问题?曾国藩提出了一个最根本的原则——“莅事以明字为第一要义”。

冯唐?#28304;?#30340;解读是:如果我们排除掉运气、时机这些人力不可控的成分,“明”是管理事情中最要紧的因素。

曾国藩在这里说到的“明”,有两层意思:高明和精明。

高明指有大局观,能跳脱特定场景看到问题的核心与处理原则;

精明指有精密度,调查研究获取足够详细的信息,多方推理,得出符合逻辑的结论。

在“明”的基础上,曾国藩提?#35835;?#19968;个精炼版的八字箴言,“大处着眼,小处着手”。冯唐将其总结成为一个“成事公式”:成事=诚×(勤+慎)。

这也是管理事情的三层细化原则:

1、诚——执行力与态度

“诚”,首先体现在做事的执行力方面。“一日?#20040;?#21518;来补救难矣”,一日事必须要一日?#24076;?#32477;对不能拖延。

其?#21361;?ldquo;诚”体现在做事的态度方面。“平日非至稳之兵,必不可轻用险着;平日非至正之道,必不可轻用奇谋”。

冯唐的解释是:如果要兵出险着,部队要一直扎实可靠才?#26657;?#20891;出奇?#20445;?#39046;导者要一直光明正大才想。

但在现实生活?#26657;?#19968;直扎实可靠的部队?#36127;?#19981;可得,一直光明正大的领导者也?#36127;?#27809;?#26657;?#25152;以不要心存侥幸,永远不要用险着,不要用奇谋。

2、勤——重视笨功夫

曾国藩看待问题的观点很理性,“凡办大事,半由人力,半由天事”、“小心?#35009;?#22475;头任事”。

必须承认一些事情的成功要素可能真的源自运气或者其他一些人力无法掌控的因素。

但曾国藩的态度是,虽然天命是无法控制的,但是要尽力将我们可控的地方发挥到最佳,最大程度上弥补非人力因素可能会带来的问题。

曾国藩经常提到关于“勤”的见解,如“以勤为本,以?#32454;?#20043;。勤则虽柔必强,虽愚必明”。

“朴拙”之人虽然在天资、资源、机运方面都不占优?#30130;?#20294;是坚持用笨功夫尽力做事,也能“虽柔必强,虽愚必明”。

3、慎——长期保持?#33108;家?#35782;

“慎”的含义不单纯是风险的控制。

曾国藩提到,“慎”首先体现在对风险和舆论的敬畏,“?#21015;?#21517;者有不测之祸,负隐慝者有不测之祸,?#26021;?#24515;者有不测之祸”。

对于做成了一些事的人来说,要时刻思考你所得到的和你的本事是否是匹配的。德不配位是大忌,如果不能心存敬畏,很可能会招致祸患。

其?#21361;?ldquo;慎”是一种在任何情况下都要有的谨慎做事态度。

曾国藩提到“自仆行军以来,每介疑胜疑败之?#21097;骄た志澹?#19978;下怵惕者,其后恒得大胜;或当志得意满之候,狃于屡胜,将卒矜慢,其后常有意外之失”。

这意思是:每?#31508;?#36133;不定,我们为谨慎而害怕?#24535;?#26102;,总能大胜;但是连续赢了几仗之后,我们志得意满,团队?#26223;?#25955;漫,常常就打败了。

对于这一点,冯唐也深有体会——

他经常提到自己在协和学医时,老教授们反复?#35760;?#35843;:要如临深渊,如?#35851;?#20912;,看似最普通的感冒也能夺取患者的性命,只有?#20013;?#28966;虑,才能成为一个伟大的医生。

四、结语

麦肯锡前全球董事长Dominic Barton(鲍达明)说过:

“现代的管理学,既建基于现代商业的科学化,也建基于对伟大人物言行的归纳,建基于新鲜、生动和深刻的历史细节”。

对于当下中国的知识工作者而言,将历史上的“伟大管理者”的管理?#23548;?#20316;为样本,学习他们已经实证过的中国经验,可能是一条比商学院课程的学?#26696;?#20146;切、也更直接通往“成事”的道路。

版权?#24471;鰨?#26412;文仅代表作者个人观点。版权归原创者所?#26657;?#37096;分?#35745;?#28304;自网络,未能核实归属,不为商业用?#23613;?#33509;侵权,请与我们联?#24608;?/p>


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